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| 如何能不让企业战略变成鸡肋？ |
| 来源： 日期：2012-07-14 浏览量：3170 |
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战略不是鸡肋
随着《执行》一书在国内企业界影响的扩大，人们的目光再一次聚焦到“战略”这一热门话题。有人形象地把“战略”比喻成“鸡肋”，认为战略看起来很诱人，却食之无味，弃之可惜。
战略到底是什么?企业需要什么样的战略?如何才能不让企业战略变成鸡肋?
战略就是战略
无论在中国还是在西方发达国家，战略一词均起源于兵法。在中国，战略一词泛指对全局性、高层次的重大问题的策划与指导。中文著作中使用战略一词的最早记载，始见于西晋司马彪《战略》一书，19世纪末，中国开始用这个词翻译西方的同一概念。
从本质上说，战略就是战略，不应该也不可能承载过多的功能，战略应用到企业，仍然应该保留其本身固有的含义。西方企业战略的研究表明：“没有战略的企业尤如没有灵魂的驱体”，可见企业战略的重要地位，但对企业战略的解释却各不相同，笔者认为，“企业战略就是企业决策者依据资源和环境对企业的生存和发展作出的全局性和长远性的筹划安排”。
归根结底，企业战略是企业决策者智慧的结晶，是双方(或多方)谋略的较量。有人把企业战略比喻成指南针，笔者认为此观点值得商榷。
众所周知，指南针是我国古代的四大发明之一，其功能就是单一的指示地球的南北磁极方向，作为一种辨别方向的工具，确实简单实用。企业也确实需要指南针，因为“方向错了，全盘皆输”，但企业的方向和定位不是企业战略的事，而是由企业的使命和目标来确定。战略所担负的是围绕着企业的使命和目标对资源和环境作出恰当的筹划安排，是一个看不见、摸不着的思维活动。
指南针的功能单一，任何人都可以使用，并且使用的结果都是一样的。而企业战略则不然，没有一个固定的模式，并且难以模仿，只能靠企业决策者自己在实践中去体验和感悟，这也正是战略的魅力之所在。
企业战略是一个动态的、渐进的过程。企业的资源状况和所处的环境不是一成不变的，因而，企业战略就一定要随着资源和环境的变化不断地加以调整。在企业战略理论中有一种“过程观点”，这种观点认为，企业战略是通过不断的微调逐步形成的。既然是有关企业生存和发展的筹划安排，就需要遵循一定的规则和程序才能够达到“恰当”的要求，那些不愿意静下心来下点真功夫的人，肯定是得不到真经的。
对战略不应寄予过重的厚望，战略毕竟不是万能的，也不是随手可得的工具，当然也不是深不可测、高不可攀，关键是要对企业战略有一个正确的认识和准确的理解。
企业价值最大化是企业综合实力(资源+能力)的充分发挥与企业战略(软件)的乘积。即：企业价值最大化=综合实力(资源+能力)×战略。这里的“+”号表示不同的组合形式，“×”号表示倍数关系。
对实现企业价值最大化目标而言，战略与综合实力是一种相互依存、缺一不可的关系：综合实力是战略发挥作用的基础，战略是使综合实力发挥“超强”作用的条件，实践中许多以弱胜强，以小胜大的企业案例就充分说明了这种关系。
一个企业如果仅凭实力，没有战略，往往会出现资源和能力运用不当和浪费现象。另一方面，企业仅凭战略也是远远不够的，如果企业自身实力达不到所选择的战略要求，即使再好的战略，也不能达到预期的效果。我国古典名著《三国演义》中说到：“伏龙、凤雏，两人得一，可安天下”，刘备曾将诸葛孔明和庞统两人同时揽于门下，诸葛亮可谓智谋超人，也未能战胜对手曹操，就是最好的例证。
战略尤如一把双刃剑，既可以起正向作用，也可以起负向作用。当企业所选择的战略与自身的综合实力相匹配时，一个企业在给定的资源和能力条件下，就可以通过战略的正确运用和资源(包括能力)的合理配置，使企业自身的综合实力达到最佳状态，实现1+1>2的效果。反之，不但不能给企业带来效益，还可能伤了自身的元气。
适合的才是最好的
战略本身并无好坏之分，但某一战略与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了。尽管目前理论上还没有公认的有关企业战略好坏的判定标准，但是，企业战略的实践表明，好的企业战略必须同时满足以下三个条件：
1.战略必须与企业的使命和目标相匹配
这意味着企业决策者的意愿与战略的一致性。企业的使命和目标往往与企业决策者的个人抱负、商业哲学和伦理信条紧密联系在一起。企业决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。他们对竞争方式、企业的定位所持的观点以及他们心目中的企业形象和地位往往影响他们的抉择。有时，决策者的个人价值观、经历和情感所产生的影响是自觉的、有意识的，而在另外一些情况下，这种影响又是下意识的。只有战略与企业使命和目标的匹配才能保证战略能够有效的实施和成功。
2.战略必须与企业可用的资源和能力相匹配
一个企业是否拥有或能否获得有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素。因为这些因素可以为企业提供竞争优势，以便充分利用某些机会，并可能成为战略成功的关键。
获取竞争优势的最佳途径是：企业拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手若开发可比的能力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时间。即使一个组织没有此种核心能力，企业的管理者仍然必须制定战略使其与企业的特定资源和能力相匹配。
因此，一个企业拥有什么样的资源和能力(包括执行力)以及企业拥有的这些资源和能力具有多大的竞争价值都是非常重要的战略影响因素。
3.战略必须与行业及竞争环境相匹配
一个行业的竞争环境和整体吸引力是决定企业战略的两个重要方面。一个好的战略必须适应行业中竞争因素的特点和组合——价格、产品质量、性能特色、服务、保险等等。如果竞争环境发生了严重的恶化，那么，企业必须做出积极反应，采取恰当的战略行动，捍卫其地位。如果一个或多个竞争对手处于竞争劣势，那么这就可能成为一个企业采取战略攻势的信号。而且竞争对手所采取的新行动、行业的“价格——成本——利润”经济曲线、购买者需求及期望的变动以及新的技术发展态势等因素常常会改变取得竞争成功的必要条件，要求企业重新考虑自己的战略。
因此现在和以后的行业环境会直接影响公司如何选择有效的战略，如何确定企业的经营核心。如果企业的战略不能很好地同行业竞争环境匹配起来，企业战略就很难取得真正的市场成功，也就不可能会有效。如果企业认为它所在的行业不再具有吸引力转而投资别的行业的境况会有所改善，它就可能采取停止投资直至最后的撤离。
竞争作为市场经济的基本制度特征，在主流经济学和一般管理学的理论和实践中，都是创造经济组织价值的核心引擎，竞争制胜相应成为价值创造的不变机制。在现代动态不确定性“超竞争”市场经济环境中，企业战略正变得越来越动态,一个非常好的战略或策略完全有可能被竞争对手的行为所破坏。一个特定战略或策略的力量不是由最初所采取的措施所决定的，而决定于它对竞争者行为和反应预测的准确程度以及随时间而变化的消费者需求状况。
战略的内在规律
如同军事战略一样，企业战略也有其自身的内在规律。公司无论大小，都有战略发挥作用的舞台，要想使企业战略不变成鸡肋，根本的一条就是要摸清企业战略的内在规律，并在实践中认认真真地、不折不扣地遵循之。参考军事战略的规律，企业战略也有以下五条规律可循：
1.先谋后事律
孙子兵法说“以谋为上，先谋而后动”，这是战略的一个重要组成部分。古人姜太公曾说到：“先谋后事者昌，先事后谋者亡”。姜太公说的所谓“谋”，当是谋划在先的意思，目的在于行动之前先筹划形势，研究趋势，营造出一种有利于行为主体自身的形势。“事”则指具体的运作，要义在于控制住有利于自己的状态，因而更关心眼前的做法。
对于一个企业来说，有关自身生存和发展的问题一定要事先进行全面、深入、细致的思考，想清楚了才能够作出正确的决策，才能够取得成功，否则盲目行事，只能算个莽汉，是注定要碰壁的。
2.全局至上律
企业战略问题具有全局性的特征。任何一个高明的战略决策者，都必须把全局的利益放在首位，如果没有全局意识，就不可能制定出有效的企业战略。公司层次的战略如此，竞争战略、职能战略也是如此。
全局意识要求企业决策者时刻以全局的利益为重，不能把个人的好恶放到企业利益之上，更不能凭一时感情冲动做出有损全局的事。个人利益、局部利益要无条件地服从全局利益，当两者发生矛盾时，就要“丢卒保车”。
3.重大贱小律
作为一个企业的高层决策者，心中要有宏图大略，不要拘泥于琐碎的日常经营事务之中，更不要沉迷于那些雕虫小技。只有把企业战略问题中的大的方面抓准了、抓住了，才能够有的放矢，保证企业沿着正确的方向发展。
一个人的精力是有限的，如果对战略问题的方方面面平均用力，“胡子眉毛一把抓”，就会出现顾此失彼，忙乱的现象，最终导致战略的失败。
4.长短结合律
长是指战略需要深谋远虑，短是指战略的实施离不开战术的配合，二者是相辅相成的。
商场上的形势千变万化，企业战略无非是研究利害关系，怎么得其利，怎么避其害，美国人讲“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永久的利益”。这是西方人公认的，利益充斥着实践，影响着实践，也影响着战略。所以古代的战略家都在趋利避害上做文章，使利益最大化，使受害最小化。任何战略的实施，都是两利相权取其重，两害相权取其轻。
5.综合制胜律
企业的经营管理活动是由方方面面组成的，所以在战略实施时，不但要有公司战略，也必须要有经营战略(竞争战略)、职能战略，各个层面的战略组成一个系统，发挥综合作用，这也是个规律。
企业存在的主要目的是直接为社会提供产品和服务，企业行为是所有企业成员及企业与顾客之间博弈的结果，因此，治理企业当然要以正来治理，而不是用邪来治理，企业的发展是靠正确的阳谋，而不是靠歪门邪道。企业战略的目的正是要使有限的企业资源发挥出最佳的效益，并且要使企业可持续发展。(end) |
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